既然有必要研究制造，那么應該怎樣做呢?我們既然關注于管理，則自然會采用“大M”制造(“bigM”manufacturing)的高層定位，包括產品設計、工藝開發、廠房規劃、產能管理、產品分銷、生產排配、質量控制、人力組織、設備維護、戰略規劃、供應鏈管理、廠際協作以及直接生產過程-一“小m”制造("littlem”manufacturing)--切削、成形、磨削和裝配等過程。

 

　　當然，沒有哪一本書能夠囊括整個大M制造。即使有哪本書可以，這樣寬泛的概觀也必然是膚淺的。為了達到能促進真正理解的深度，我們必須縮小范圍。然而，為了保留管理的大背景(bigpicture)，又不能限制得太小;高度細化地對待特定問題(如金屬切割的物理原理)，就只會得到相應狹隘的觀點，以至于盡管很重要但是卻難以適用于識別有效的管理策略。

 

　　處在中間位置則代表著平衡高層的綜合策略與低層的細節問題，這就是運營的視角。廣義地講，運營(operations)這個術語指的是利用資源(資金、物料、技術、人的技能及知識)來生產產品和服務。

 

　　顯然，所有的企業組織都包含運營。工廠生產實物產品，醫院進行外科手術以及其他的藥物治療，銀行核對交易賬目和進行其他的金融業務，餐館提供食物和招待，等等。運營這個術語也指一個組織中的特定的職能，是與其他的如產品設計、會計、市場營銷、財務、人力資源和信息系統等職能相區別的。歷史上，參與運營職能的人總是工作在生產控制、制造工程、工業工程、計劃之類的部門中，并且他們要對與生產產品和服務直接相關的工作負責。典型的工作包括生產排配、庫存控制、質量保證、人力計劃、物料管理、設備維護、能力計劃以及其他所有產品制造出售所必需的工作。

 

　　(3|4)在這本書中，我們將從廣義來理解運營，而不拘泥于一項具體的職能。我們試圖給予總經理們從生產系統中的無數細節中篩選信息并找到有效策略所必需的洞察力。運營的視角主要關注于工廠內部的物料流動(flowofmaterial)，因而總是非常重視那些評價制造經理的關鍵指標(產出率、客戶服務水平、質量、成本、設備和物料的投資、勞動力成本及效率等)。

 

　　此外，由于不需要對產品或工藝進行詳細描述，運營的視角專注于一般的制造行為(genericmanufacturingbehavior)，這使得它能夠適用于廣泛范圍內的各種特定環境。運營的視角為各種各樣的大M制造問題提供了一條貫穿始終的主線。

 

　　例如，運營和產品設計是相關聯的，因為產品的設計決定了它如何流經工廠及其加工的難易程度。在產品設計過程中采用運營的視角，促進了面向制造的設計(designformanufacturability)。

 

　　同樣，運營和戰略規劃也是緊密聯系的，因為戰略決策決定了要生產的產品種類和數量、生產設施的規模、縱向一體化的程度以及許多其他影響工廠日常運營的因素。在戰略決策制定時深入地考慮運營問題對保證戰略計劃的可行性是非常必要的。其他的制造職能與運營都有類似的關系，因此通過從運營的視角來表述問題，就可以把這些職能與實際的生產過程協調起來。

 

　　傳統研究運營的領域被稱作運營管理(operationsmanagement,OM)。但是，OM要比這本書涉及的范圍更廣泛，因為它除了制造企業、事業單位還包含了服務業的運營。正如本書的運營研究領域僅包含(大M)制造的一部分，我們關于制造的研究焦點也僅僅涉及運營管理的一部分。簡言之，本書的研究領域可以說僅僅是制造業中的OM,如圖所示。

 

　　

 

 

　　對一本管理學的書來說，制造業中的運營視角可能有些偏向于技術的角度。這并不奇怪，為了更精確地描述在運營這個層面上的制造活動，某種程度上的技術性是必需的。

 

　　更重要的是，制造本身就是技術性的活動(manufacturingitselfistechnical)，這已經是當今環境中的一個客觀事實。激烈的全球性競爭在不斷地提高市場的標準，使得那些表面上看起來微小的細節卻具有戰略重要性。例如，70年代顧客所能接受產品質量水平可能相對來說還以比較簡單的質量體系實現的。(4|5)

 

　　但是為了滿足顧客的期望和符合當前零售商認可的統一標準，沒有一個嚴格的質量體系幾乎是不可能的。同樣地，客戶服務水平要靠維持大量的庫存來保證還是不久前的事情。如今，快速的技術變革和逐漸縮小的邊際利潤使得這種戰略變得不經濟了一可以說是迫使公司采用更加嚴格的、在低庫存水平下運行的控制系統。這些轉變使得運營成為經營一個制造型企業更加不可缺少的、更有技術性的組成部分。

 

　　90年代的趨勢使運營的重要性似乎只是一-種新氣象。但是，正如我們將要在第篇深入討論的那樣，低層的運營細節對制造型企業來說一直都具有戰略上的重要意義。這個事實最近的證明就是日本在20世紀70年代與80年代的發展歷程。

 

　　正如第四章所描述的，日本的公司，尤其是豐田，能夠執行低成本小批量生產的戰略完全是通過長期嚴格關注工廠內部微小細節(例如零換模時間、統計過程控制、物流控制)而實現的。最終結果就是形成了一種非常有效的競爭武器，它使得豐田從一個默默無聞的無名小卒一躍成為全球汽車行業的領導者。

 

　　(文章來源：工廠物理學 作者是(美)霍普(Wallace J. Hopp)、斯皮爾曼(Mark L. Spearman) )

 

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