戰略可以被看做是一種應對競爭力量或者尋找產業中最薄弱力量的防御性構筑。比如，我們來看一下帕卡公司在重型汽車市場的定位。重型汽車的產業結構極具挑戰性。許多買方都需要龐大的車隊或者是大型的租車公司，他們有能力也希望在大宗交易中降低交易價格。而大多數的卡車都是按照固定的標準制造，并具有類似的特點，這便造成了激烈的價格競爭。資本密集能夠引起激烈的競爭，特別是在循環出現的經濟低迷期。盡管很少有產品能夠取代18輪卡車，但卡車購買者仍會面臨一些很重要的替代品，比如鐵路運輸等。

 

　　在這種情況下，位于華盛頓州貝爾維尤市的占有北美20%重型汽車市場的帕卡公司選擇將重點放在一個客戶群體上：自有駕車人-擁有自己的卡車并直接與貨運公司打交道或者為大型卡車公司充當分包商的司機。這些自有駕車人作為卡車購買者的影響力有限;同時，他們對價格不是太敏感，原因是他們對產品有著很強的情結，并對產品存在極高的經濟依賴性。他們深為自己的卡車而驕傲，因為他們的大部分時間都與自己的卡車相依為命。

 

　　充分考慮到這些自有駕車人的需求，帕卡公司便通過大力投資，開發出了一系列的特性：豪華的睡倉、舒適的皮革座椅、防噪音駕駛室、平滑的外部輪廓等等。在公司經銷商廣泛的銷售網中，有買車意向的買家可通過軟件在幾千個選項中作出選擇，并可以在卡車上留下自己的個性簽名。這些客戶定制的卡車按訂單制造，而不是按庫存發貨，交貨周期為6~8周。帕卡重型汽車還具有符合空氣動力學的良好設計，這一設計能夠降低油耗。同時，帕卡二手卡車比其他類型的卡車要好賣得多。帕卡的路邊服務系統和IT支持的零部件銷售系統則大大縮短了卡車的非服役時間。所有這些對于自有駕車人來講都是至關重要的。為此，客戶要向帕卡公司支付10%的額外費用。帕卡公司的Kenworth和Peterbilt品牌已經成為卡車業地位和身份的象征。

 

　　帕卡公司很好地詮釋了在既定產業結構內部進行企業定位的原則。他們找到了產業中的薄弱環節，在這一環節上競爭力很低，從而可以避免買方強勢地位和基于價格的競爭。同時，帕卡公司使價值鏈中的每一個部分都處理好了與這部分存在的競爭力量之間的關系。其結果便是，帕卡公司連續68年保持盈利，并且長期以來一直保持超過20%的股本回報率。

 

　　除了現有產業中存在定位機會之外，“五力模型”這一體系結構使得企業能夠對進入和退出實施嚴謹的分析。無論是進入，還是退出，都要首先弄清楚一個并不簡單的問題：這一產業的未來前景如何。如果產業結構不理想或者正在走下坡路，企業沒有良好的定位前景，那么企業便應當退出。在考慮進入一種新產業時，有創造性的戰略者可利用這一競爭力量體系提前發現具有良好前景的產業，而不需要等待這一良好前景在將來企業并購時才體現出來。對五種競爭力量的分析也可以揭示出產業對一般進入者的吸引力之所在，同時使企業相信，自己能夠以較大多數企業更低的成本跨越進入障礙，或者自己有足夠的應對產業競爭力量的能力。

 

　　文章摘抄于：《競爭論》 作者：(美)邁克爾·波特

 

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