如果戰略者對競爭力量及其支撐力量有著深刻的理解，那么產業變化便能給他們提供發現和提出新的有前景的戰略定位的機會。比如，讓我們來看一下過去10年里音樂產業的發展。隨著互聯網和數字音樂的出現，有分析家預計由此會誕生出數千家音樂公司(也就是扶植藝術家并將他們的音樂推向市場的唱片公司)。分析家認為，這將會打破自愛迪生發明留聲機以來的一個固定模式：總是有3~6家唱片公司統治著音樂產業。分析家還預計，互聯網將會繞過音樂發售門檻，從而將許多新進入者引領入音樂產業。

 

　　但是，一項嚴謹的分析研究表明，音樂發售并不是最關鍵的進入門檻，影響進入的真正門檻是大型音樂公司坐享其成的利潤。在推出新人方面，大型音樂公司會選擇多管齊下，從而降低了一旦出現某一點失敗而帶來的影響。更為重要的是，他們在沖出重圍、讓自己的新人獨樹一幟方面有自己的優勢。他們會向電臺和唱片商家許諾與知名藝術家合作，而作為回報，電臺和商家便會幫助他們推介新人。而音樂產業的新進入者幾乎不可能做到這一點。只要大型音樂公司持續這樣的做法，新生代的音樂公司便難以與之抗衡。

 

　　然而，這并不意味著數字音樂的出現并沒有改變音樂產業的結構。無授權音樂下載便是一種非法卻極具殺傷力的替代品。多年來，音樂公司一直致力于拓展自己的音樂發售平臺，但主要音樂公司不愿意將自己的音樂通過競爭對手擁有的平臺出售。2003年蘋果公司推出的用于支持iPod音樂播放器的iTunes音樂商店則填補了這一空白。主要音樂公司允許創造一個新的強力看門人，但是由此引起的產業結構的變化卻對其自身構成了威脅。實際上，主要音樂公司的數量從1997年的6家下降到了目前的4家，原因就是他們要不斷與新生的數字勢力作斗爭。

 

　　如果產業結構變化不定，新的具有發展潛力的競爭定位便可能會出現。結構變化催生出了服務于現有需求的新需求和新方法。當前的產業領導者可能會忽略這一點，或者一味固守過去的戰略。而產業中較小的競爭者則可以利用結構變化，否則，這些空白將可能被新進入者所填補。

 

　　文章摘抄于：《競爭論》 作者：(美)邁克爾·波特

 

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