企業的主要目標是達成良好的績效，而經營效率和戰略則是達成優良績效的必要條件。問題是，這兩者的運作方式并不相同。

 

　　企業能在競爭者中脫穎而出，前提是它能建立并保持與競爭者之間的差異。它必須給客戶更高的價值，或以更低的成本創造相當的價值，或兩者兼備。卓越盈利能力的算法是：提供更有價值的商品，讓企業可以要求更高的產品單價，或更高的效率可導致更低的平均單位成本。

 

　　企業在成本或價格上的所有差異，都是源自數百項活動的最后結果。這些活動都是為了創造、生產、銷售和運送產品或服務，例如電話訪問客戶、組裝產品、培訓員工等。成本源自于執行活動，能否取得成本優勢，就看企業在特定活動上是否能比競爭對手表現得更有效率。同樣，差異性來自企業選擇哪些活動，以及如何進行這些活動。因此活動可以說是競爭優勢的基本單位。整體優勢或劣勢，其實是來自企業的所有活動而非少數活動的結果。

 

　　經營效率意味著，在進行相似活動時，企業的績效比競爭者更佳。經營效率包含效率，但絕不限于效率。它意指任何能讓企業更充分地利用資源的運作，例如減少產品的瑕疵，或更快速地開發更好的產品。反過來說，戰略定位意味著，企業開展不同于競爭者的活動，或是以不同的方式開展類似的活動

 

　　企業會有不同的經營效率不足為奇。有些企業能比其他企業從投入的要素中獲得更多，因為它們減少了不必要的活動，采用了更先進的科技，更能激勵員工士氣，或對特定活動具有更敏銳的洞察力。經營效率的差異，是競爭中決定盈利水平的重要因素，因為它們直接影響到企業相對成本地位和差異化的程度。

 

　　整個20世紀80年代，日本企業挑戰西方企業的核心手腕，就是經營效率上的差異。這段期間，日本人之所以能在競爭中領先，就在于他們提供了品質更佳、成本更低的產品。這一點非常值得注意，因為當前有關競爭的思維，很多都以此為基礎。試著去想象一個能在任何時間，提供所有最佳表現的生產力邊界(productivity frontier)。把這個區域當成是企業在既定成本下，運用最佳的科技、技能、管理技巧和原料，提供某項產品或服務所能創造的最大價值。生產力邊界的概念可以應用于個別活動，也能用于如訂貨流程和制造等一連串整套的活動，乃至于全公司的活動。當企業提高經營效率時，它就會朝該區域移動。朝生產力邊界進軍，需要資本投資、不同的員工特質，或只需要新的管理方式。

 

　　生產力邊界在新技術、新管理方法或新材料問世后，整個區域都會向外擴展。筆記本電腦、移動通信設備、互聯網及諸如蓮花公司的Notes等軟件，便重新定義了銷售業務上的生產力邊界，創造出銷售與訂貨流程、售后服務支援等活動之間更豐富的關聯性。同樣，涉及整個活動的精益生產，也使得制造上的生產力和資產的使用率獲得了實質的改善。

 

　　至少在過去10年間，經理人滿腦子都在思考如何提高經營效率。通過類似全面質量管理、時間競爭、標桿學習等計劃，經理人改變了活動的表現方式，以淘汰沒有效率的部分，改善客戶滿意度，并達到最佳表現。為了跟上生產力邊界變動的步伐，經理人又著手持續改善、授權、變革管理所謂的學習型組織。外包模式的盛行與企業虛擬化的普及，反映了業界已日漸認識到，要像專家一樣同時讓所有活動都具有高度的生產力，是相當困難的。

 

　　企業一旦朝生產力邊界努力，就會同時改善好幾個層面的績效。比如，制造業者采用日本20世紀80年代的快速替換的做法，降低成本并改善產品的差異性。又比如我們一度認為，成本與瑕疵之間存在此消彼長的關系，如今已證明它是經營效率低下所造成的假象，可見經理人已經學會拒絕這種錯誤的觀念。

 

　　經營效率上經常性的改進，是達到卓越盈利能力的必要條件，但通常并非充分條件。很少有企業能長期以經營效率為基礎，而在競爭上大獲成功，即使是維持領先競爭對手的地位，也變得越來越難。最明顯的理由是，最佳實務的做法會快速擴散。競爭者很快就能模仿相同的管理技巧、新技術，并改善材料以更卓越的方式滿足客戶需求。最一般性的解決方案，也就是那些能運用多種狀況的方法，其擴散的速度也最快。由于管理顧問支持這些觀點，經營效率的工具更是一路繁衍，百家爭鳴。

 

　　文章摘抄于：《競爭論》 作者：(美)邁克爾·波特

 

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