戰略性競爭可以被視為新定位的認知過程;它可以以現有定位來招徠顧客，或能夠吸引新顧客進入市場。比如，提供種類完備的單一商品的超市，從提供品種更多但選擇性相對有限的百貨公司手中搶占了市場占有率;而郵購商品目錄，則鎖定了在乎便利性的顧客。理論上，既有廠商和企業家在發掘新的戰略定位時，面對的是相同的挑戰，現實中反而是新進廠商通常比較占優勢。

 

　　戰略定位不容易被察覺，發現它們需要創造力和洞察力。新進廠商通常能發現已存在于市場的獨特定位，而這些定位又普遍被原有廠商忽略了。以宜家家居為例，它便察覺到一群被忽略或欠缺服務的客戶。當電器業的電路城(Circuit City Store)進入二手車市場時，它創辦的CarMax提出了一套全新的經營方式，如全面翻修舊車、產品保證、不二價、細致的客戶貸款服務等，這些都是原有廠商忽略的做法。

 

　　新進廠商可以通過模仿與觀望，占據競爭者曾一度保有的地位，并因此而日益蓬勃發展。由其他產業轉入的新進廠商，也能以原行業的活動創造出新的定位。如CarMax大量借用電路城商場在庫存管理與信用上的專業知識，以及消費性電子零售方面的活動。

 

　　最常見的情況是，變革會帶來新的定位，例如新的客戶群或采購機會的增加，隨著社會進步產生的新需求，新的銷售渠道出現，新技術得以發展，新設備或信息系統開始問世等。當這些變革發生時，新進廠商沒有某個產業背景的包袱，通常更容易察覺以新方法競爭的潛力。不同于原有廠商，新進廠商可能會較為靈活，因為它們沒有取舍新舊活動的問題。

 

　　瑞典的全球性家具零售商宜家家居，也有清楚的戰略定位。宜家家居的目標對象是年輕的客戶，而他們在乎的是價格低廉的時尚家具。讓這個營銷概念轉變成戰略定位，靠的是量身打造出一套能有效運作的活動。就像西南航空一樣，宜家家居選擇以不同于其他競爭者的方式，來開展自己的活動。

 

　　讓我們想象一下典型的家具公司：展示間陳列著各種商品的樣品，這一區域可能包含25套沙發，另一個區域則展示5張餐桌，但是這些項目只是客戶能選擇項目的一部分而已。當然，他們還會提供幾大本展示不同布料、木質或不同設計的樣品圖錄，提供數以千計的產品讓顧客選擇。這時業務員通常亦步亦趨地陪伴顧客逛完所有陳列品，回答問題并協助他們走出迷宮般的樣品展示廳。一旦顧客選擇了某項產品，訂單接著就被送往制造廠。如果運氣好，這件家具能在6~8周內送到顧客的家中。這是將顧客和服務予以最大化的價值鏈，但是成本相對也很高。

 

　　宜家家居反其道而行之，為那些愿意節省成本而犧牲服務的顧客提供服務。它不以業務員一路尾隨顧客的方式銷售，而采取明亮的店內展示的自助式服務;它相信與其依賴制造商，不如自己設計專有的低成本、組合式、可自行組裝的家具，這更符合該公司的定位。在占地面積較大的賣場中，宜家家居將空間隔成一般的房間，陳列所有的產品，因此顧客不需要裝潢設計師的協助，也能想象各式家具擺放在一起之后的模樣。緊臨家具展示間的是倉庫，所有產品均已打包放在輸送臺上，顧客必須自己動手取下，并設法帶回家。必要時，宜家家居還販賣車頂架，方便顧客載貨，且下次造訪歸還時還能退費。

 

　　盡管這種低成本的定位需要顧客“自己動手組裝”，不過宜家家居也提供了許多競爭者沒有的額外服務，例如在店內提供兒童照顧區，延長營業時間等。這些服務都獨具匠心地配合了顧客的需求，因為這群顧客屬于年輕、小康，可能要撫養小孩(但是沒有保姆)的一族;此外因為必須上班賺錢，他們通常只能在下班時間逛街購物

 

　　文章摘抄于：《競爭論》 作者：(美)邁克爾·波特

 

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