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時間：2020年06月30日
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取舍效應 與 經營效率
試想這個簡單的例子：競爭者能跟上各種活動的概率通常小于1。要競爭者迅速跟上一整套系統性活動的概率則更低 原有廠商要嘗試重新定位或騎墻觀望，將會被迫重新設計許多活動;即使是新進廠商，雖然不像原有競爭者必須面對取舍效應，但模仿時仍面對著可怕的障礙。
如果企業把定位建立在第二層次、第三層次的系統性活動整合上，優勢就越能持久。這類活動系統，本質上很難讓外界理出頭緒，因此也很難被模仿。即使競爭者能界定出相關的交互關聯性，要復制這些關聯性也有相當的難度。達成整合的困難，在于它需要對許多獨立的下級單位進行決策和行動的整合。
競爭者即使尋求模仿一個系統性活動，也只能模仿到部分的活動，而無法全盤照搬，因此獲益恐怕有限。如此一來，企業的績效未必會獲得改善，甚至可能衰退。大陸航空的Continental Lite業務模仿西南航空所帶來的災難，就是一個鮮明的例子。
最后，企業內部活動的整合，會帶來提高經營效率的壓力和誘因，讓競爭者的模仿更加困難。整合意味某項表現不佳的活動，會拖累其他活動，因此會暴露其弱點，讓弱點受到更多的注意;反之，一項活動的改善，會使其他活動受益。能強力整合活動的企業，很少成為別人模仿的目標。因為這些企業在戰略和執行上的卓越表現，只會倍增自身的優勢，并增加他人模仿的障礙。
一旦活動可以形成互補，競爭者除非能成功地趕上整個系統，否則很少能從模仿中取得好處。這種狀況也助長了“贏家通吃”式的競爭。像玩具反斗城這類建立最佳活動系統的企業，屢戰屢勝;而以類似戰略跟進的競爭者，如兒童世界和Lionel Leisure卻落后一大截。因此一般而言，為產業找出一個新的戰略定位，通常比在現有地位居第二或第三位的模仿者更好。
最可取的定位是活動系統因為取舍效應而無法相容。戰略定位會設計取舍規則，定義出個別活動如何調適與整合。以活動系統來看待戰略，會更清楚為什么組織結構、系統和流程必須具有特定的戰略。依據戰略來改造組織，更容易達到互補的效果，進而增加優勢的持久性。
這意味著戰略定位不能被視為單一的計劃周期，而應該具有10年以上的歷史淵源。持續改善個別活動與跨活動的整合，可以培養組織迎合本身戰略之獨特性的能力和技能，而這樣的持續性也會強化企業的自我認同。
反過來說，頻頻改變定位是很耗費成本的，這不僅需要重新設計個別的活動，還必須重新整合整個系統。戰略搖擺不定時，有些活動根本無法配合。頻頻變更戰略或無法找出獨特的定位，必會造成一味模仿或活動功能不良、功能之間不一致以及組織不協調的結果。
因此，對于究竟什么是戰略，我們現在可以給出充分的答案。戰略就是創造各企業活動的整合。戰略是否成功，有賴于把許多事情做好，并讓這些事之間有良好的整合。假如各活動之間無法整合，就不可能有清晰的戰略，戰略也無法持久;管理將走回監督個別功能的較簡單任務，經營效率則將決定組織的相對績效。
文章摘抄于：《競爭論》 作者：(美)邁克爾·波特
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