重要的是，通過這些關鍵詞再定義，讓李寧品牌與中國文化更緊密相關。在美國麻省理工學院斯隆商學院院長大衛· 謝米特雷看來，很多中國企業在試圖建立全球性品牌的過程中，并沒有把品牌和文化根源地建立起聯系。“我希望5年或者10年之后，中國企業會很高興地講述自己品牌的故事，并且采用的是把品牌跟自己國家的文化聯系在一起的方式。”他告訴《環球企業家》（詳情請于Gemag.com.cn查閱《學會說“是”》一文）。

    對張志勇來說，這非常重要，只有這樣，品牌內涵才“真實，有意義”。在產品中體現的設計思想、在店面布置中運用的元素才會讓消費者感覺到，這就是李寧。比如吊環，這個李寧當年擅長的體操項目器材，被廣泛應用到剛剛啟幕的李寧第六代店中。

    “我們需要的是戰略性的設計能力，這樣才能不斷累積品牌資產。”張志勇說。

    不過，李寧換標被一些分析師認為是冒險之舉，大多數分析師隨后調低了李寧公司的資本市場評級。德意志銀行報告說，李寧公司還沒有擁有一個足夠強大的品牌和足夠好的產品，能夠與耐克和阿迪達斯在一線市場同場競技。樂觀的觀點比如來自瑞銀，他們相信品牌重塑和產品價格提升將會提高李寧品牌在中國消費者中的頭腦份額，不過短期內也許會影響市場份額。

    越賣越貴

    張志勇不會忘記2003年到2004年李寧公司的艱難時刻，這家原本雄踞中國市場首位的本土體育用品制造商很快被耐克和阿迪達斯超過。這讓張志勇意識到兩個問題：其一，中國的消費升級遠比想象得要快；更重要的是，這么多年李寧品牌一直在“為他人做嫁衣”，幫助國際品牌在二三線城市做消費者教育，而這些消費者一旦擁有更高的消費能力，立刻投入國際品牌的懷抱——這就是頭腦份額和市場份額的差距。

    未來的機會在哪里？

    李寧需要選擇自己的主戰場。德意志銀行提供的統計數據顯示，2004年中國體育消費品市場最大的份額來自于 200元人民幣以下的產品，占40％；300-500元價位的占30％；500元以上的占30％。但到去年，這個數據有了極大的變化，300-500元人民幣價位產品占比超過40％，與500元以上價位產品占比不相上下，而200元以下產品已經降到12％。耐克和阿迪達斯之所以能在最近5年在中國獲得飛速增長，正是與消費者購買能力的提升有很大關系。

    張志勇對未來體育消費品市場的判斷是，400元以上的價格區間將是市場最大增量的部分，李寧必須能夠做到“越賣越貴”。而在這一市場區間，李寧將與耐克和阿迪達斯展開正面抗衡。

    現實逼迫李寧必須這樣做。

    2008年中國體育消費品市場經歷了前所未有的繁榮，緊隨其后的經濟危機消減了消費者的購買熱情。2008年以前，這個行業5年復合增長率達到了30％，而去年市場增幅一下子掉到了11％。行業共識是，今年市場將會稍轉暖，預計增幅在15％左右，但長期來看將保持溫和增長的態勢。

    同時，以往依靠分銷網絡優勢作為增長驅動力的模式現在瀕臨終結了。雖然在三四線城市還有繼續擴大零售終端的空間，但由于租金和人工成本的上升，單店利潤率卻在下降。以李寧為例，去年全年新增門店1004家，其中80％位于二三線城市，但同店銷售額增長卻從 2008年25.8％的增幅一下子掉到了-2.3％。如果不是新增門店帶來收入增長的抵消，這簡直是難以想象的災難。

    來自李寧公司內部的數據顯示，店租成本已經占到經銷商銷售額的25％到30％，而李寧公司未來還計劃加大給予經銷商的折扣，以彌補人力和租金成本的上升。德意志銀行分析師注意到，李寧不僅為重要城市的經銷商提供50％的裝修補貼，對三四線城市的裝修補貼更是細化到每平米300-400元人民幣。

    如此，提高坪效比（每平方面積的銷售收入）成為每家公司的頭等大事，這也逼迫李寧必須加大產品創新和品牌創新力度。這意味著一個關鍵問題：李寧要做一個像耐克那樣的消費體育品牌，還是一個如迪卡儂那樣的零售商品牌？后者依賴的增長模式是強大的供應鏈，以及分店規模和收益。對中國很多由代工商轉型而來的小品牌來說，其生意模式其實更像是一個零售商品牌：依靠強大的分銷能力來實現增長。

    李寧顯然選擇前者。這意味著要和其它本土對手拉開距離。“體育用品行業的門檻是非常低的，大量做服裝、做鞋的企業都可以擠進來，”張志勇說，“但如果你要做一個有獨特個性和定位體育品牌，而且擁有體育本質以及資產的品牌，就不那么容易了。”