除了努力向價格區間上端攀移，李寧還在2009年開始的5年計劃里把超大一線城市市場視為戰略重點。勝三（R3）管理咨詢公司總裁包貴革說，李寧現在成功地與安踏、361度等其它本土品牌拉開了一定距離。但要注意的是，超大一線城市的青少年與歐美的青少年更具相似性，與中國三四線城市的同齡人的共同點反而更少。因此，“要想在這一高端市場獲得成功，李寧必須花費時間好好了解國際上而不僅僅是中國的青少年的文化及流行趨勢”。

    為此，在這次品牌重塑中，李寧對產品線也進行了整合，建立了一條單獨的專業產品線：頂級裝備（ATHLETIC PRO），改變以往專業線專供運動員而在零售渠道根本買不到的局面。張志勇希望，這些高端產品，能夠幫助提升李寧品牌在消費者中的頭腦份額，最終實現向實際市場份額的轉換。

    同時，張志勇在今年3月重新調整了銷售系統的組織架構，把整個中國市場分為華東、華北、華南三個大區，今后，將不再由總部統一開訂貨會，而是各大區按當地市場特點來召開訂貨會，自主決定貨品搭配和上市時間。“先要改前臺，后臺的供應鏈才會跟著改。”張志勇說。

    像耐克那樣

    （剛剛啟動的李寧第六代店充分體現了李寧品牌重塑后的核心：運動員精神）

    更根本的改變，是李寧公司正在醞釀全新的價格模型，從成本定價模式向零售定價模式轉變。李寧公司品牌戰略業務群資深總監陳繼鈞介紹說，今后公司要先去看市場需要什么產品，哪些產品值在同樣的價格區間，消費者愿意支付這一價格的動力是因為產品里包含了哪些技術、面料或者是運動資源，并考慮品牌溢價因素。然后回到價值鏈上對供應商、經銷商進行成本分配，并考慮人工成本和管理成本應該控制在什么程度。這個價格模型，最晚將在明年第四季度正式投入使用。

    這只是陳繼鈞領導的部門其中一項工作。這個部門成立于18個月前，其最核心的工作是在李寧公司內部實現矩陣式管理——這是李寧公司此次品牌重塑給內部管理帶來的最大變革。而2004年時，耐克當時的聯合總裁帕克和丹森也把耐克改為矩陣管理，是年耐克銷售收入超過 80億美元。此舉廢除了地區管理職責和產品管理職責，由于耐克公司每年會以4個不同的周期向市場推出12萬件產品，因此本地經理通常都有許多種選擇——但這同樣預示著他們很有可能遭遇失敗。在矩陣式的管理結構中，耐克總部決定公司應該推出何種產品，以及如何推銷該產品，但是地區經理有權對總部的指令做出適當的修改。這極大地降低了產生失誤的幾率。

    品牌戰略業務部門重新分割了李寧公司的業務單元，原本縱向的鞋產品、服裝產品、銷售系統等，被橫向以運動品類切入。此前在耐克工作過的陳繼鈞負責該部門，下轄羽毛球、籃球、跑步、女子健身和運動生活5個品類總監，他們最重要的工作，是以品類來制定未來發展的5年計劃和下一年計劃，以保障運營過程一致性。比如以前由于鞋和服裝是分開的系統，有時甚至會出現同一個品類的鞋和服裝在同一季貨品上的顏色相沖。陳繼鈞說，以后這樣情況將會避免發生，“不同的運動項目之間所有的創意都要保持一致，這比創意本身要重要得多。”

    舉例來說，如果李寧公司對跑步品類未來10年的計劃是做到第一品牌，那么品牌戰略業務部的工作就是，首先定義什么是NO.1——讓消費者想到跑步品牌，就能在第一時間想到李寧，這是知曉度。第二，生意目標是，占據該產品市場份額的第一。第三，產品在運動員間做競品測試的勝出比例是多少。之后，制定未來5-10年運動資源的布局計劃，包括每一年應該簽哪些運動員；再下一步，是定位品牌的調性：每一年該品類傳播的概念是什么，在什么價位段有多少數量的產品等等。陳繼鈞說，“我們的部門就像是火車頭，做整體規劃。”

    盡管不能實現耐克那樣的以矩陣管理體系廢除地區和產品管理職責，但對于年輕的李寧公司而言，最重要的是如何配置有限資源，減少不必要的浪費。COO郭建新一直說，李寧是個小公司。但就是這個小公司，需要分配資源的項目卻數不勝數——運動資源、研發、供應鏈整合、經銷商管理、供應商整合等，不一而足。

    一切都要向生意看齊，是從耐克出來的陳繼鈞最關心的問題。陳舉例說，以前簽一位300萬美金一年的運動員，只會知道他很有名，但不會去做因為他而產生的購買力的調研。陳由此訂立規矩——和運動員簽約，要做預算，大概估計要多長時間、賣多少產品才能收回投資。