9年前，已經在北京一家大型研究院找到工作的他，因為父親生病不得不回到金華。在父親的病榻前，父親當著所有公司中層宣布，李鳴在公司一沒有職務、二沒有工資，他的一切言行不代表父親，公司領導可以不予理會。李鳴說，當時落差很大，原本打算在北京大展宏圖，結果卻回到金華做一個勤雜工。為了父親，他別無選擇。這一年他給模具師傅做下手，沒人干的雜事都交給他做。

    不僅沒工資，即便是平時發的勞保福利都沒有份。唯一的特殊待遇是，父親要求他每月看公司的報表。他說，剛開始看不懂，就向別人討教，慢慢地看懂了。他笑稱，雖然沒有發言權，但是父親還是給了他學習的權利。那一年的學徒經歷至今給他幫助，比如遇事忍耐、研讀公司報表。

    一年后，父親給了李鳴一個新的任務，將父親的工廠變更為一家有限責任公司，完成期限是一年。其實如果依托父親的人脈，或許兩三個月就可以完成，但是父親的要求是，一點都不能指望他幫助，不會給他打招呼，有問題可以來問。8個月，初涉社會的李鳴完成了任務。這時他有了新職務，成為浙江公司的總經理。他說，那其實是個虛名，公司的一切經營運作完全還是父親和他的團隊。

    此時，父親給他500萬元，讓他自己去創業。折騰了兩年，他分文不少地拿著500萬元回來了。表面看似回到了原點，其實，這兩年為了創業，他從選擇項目、建廠、征地等入手，基本經歷了創建工廠前期的所有準備工作，增長了社會交往能力，了解了政府部門的運作。回來后，他開始選擇創業的方向，他放棄延續父親原來所從事的五金行業，選擇了高分子材料，這在當時屬于當地首家此類企業。一個初出茅廬的新人選擇了一個全新的行業，不可謂不是一次冒險。500萬元的損失雖然對父親的企業不構成威脅，但是在李鳴看來意義重大。因為做不成，可能意味著父親及其團隊對他的能力評估就會降低，壓力很大，但是李鳴成功了。

    他說，其實緩解壓力只要換個視角就可以，別人或許把父輩交給的產業作為責任，必須發揚光大。而他只把它看做一個平臺，一個父輩打下的幫助其發展的平臺，借助平臺來實現自己的商業理想。而且，父輩的產業也不是一天鑄就的，接班也是一個逐步完成的過程。

    一位民企一代的另類視角

    在是否將產業傳給子女的問題上，民企一代很糾結，傳還是不傳？在是否接班的問題上，民企二代也很糾結，接還是不接？第一代的顧慮是，二代能否承載起這份產業。而第二代既有希望在父輩的基礎上做大做強的，亦有希望另起爐灶的，還有不問商業，更有打包賣掉企業的。廣東省工商聯的一項調查顯示： 未來5至10年將是廣東省非公有制企業主交接班的關鍵時期,計劃由子女接班的達30.5%。62%的企業主對接班人問題最憂慮的是“企業主子女自身能力不足,尚需教育培養”。

    給70名民企二代上課和課后交流時，大明鋁業有限公司董事長虞小鳴將這些民企二代分成三類。一類是能力強，各方面素質優秀，大約有30%。第二類是甘于平淡，思想保守，以守業為主，大約有60%。剩下的10%是浪蕩公子，對商業一無所知。

    他說，自己的觀察并不一定準確，也不代表全部民企二代，但是根據他的商業經歷以及平時對民企二代的觀察，上述分類大致沒有問題，至于比例劃分可能有所出入。

    基于這樣的分析，談到民企二代是否接班時，虞小鳴的觀點有點另類，或者超前。他說，民企的傳承應該所有權與管理權分離，民企二代即使接了班也應該是承繼所有權而不是管理權，管理權應該交給職業經理人。

    虞小鳴解釋說，企業所有權可以傳遞給下一代，亦可以捐贈給慈善事業，而管理權，“大明”已經在他這一代就交給了職業經理人。未來承接父業的子女可以憑借所有權來規劃企業的未來，當然他的規劃權建立在他具備這個能力的基礎上。而管理則必須交給更具經營管理素質的職業經理人。大明鋁業幾年前開始引進精益生產的管理和生產模式，幾年下來，公司管理井井有條，他基本不插手公司的日常運作，把時間和精力用于公司發展的戰略規劃。他用自己的實例來說明，未來民企交接班并非必須走二代接班的路徑。第一代只要在公司規范化運作上做足文章，未來公司的承繼和發展不會受困于二代的良莠不齊。

    文/本報記者 何暉 漫畫/黃金銓