他兩次著名的挑戰權威均以悲劇收場，他以切割過去終獲承認。一個中國房地產界爭議性人物的自我救贖

    文  《環球企業家》記者  張育群

    2006年底的一天，孫宏斌和兩個朋友在北京吃飯，席間孫突然提議到KTV唱歌。整個晚上，他就唱了兩遍崔健的《一無所有》—幾乎是歇斯底里地吼出來。

    在順馳全盛時的2004年，孫宏斌不僅公開聲稱要取萬科而代之，還令人震驚地斷言萬科、中海這些傳統巨頭按部就班的發展模式已經落伍—但在2006年，已經成為房地產“人民公敵”的孫以低價出售順馳的慘烈方式宣告了自己的隕落。在很長一段時間內，孫宏斌在下屬面前掩飾了自己的失落，但這次“聽他唱歌的時候，誰都能體會到他長時間壓抑后的宣泄。”北京融創置地總經理荊宏向《環球企業家》回憶說。很多人相信，孫很可能從此告別中國商業主流圈，就像大部分創業者的命運一樣，成為中國恢弘商業史上的一抹流星。

    中國房地產行業從來不缺乏財富奇跡：從楊惠妍到許家印，再到王健林，但似乎沒有誰的故事比孫宏斌的更富悲情色彩：先是在20多歲因過早地表現出領袖氣質，成為聯想公司的不安定因素，并因挪用公款罪名入獄服刑4年；出獄后創立的順馳曾經一度讓他無限接近首富光環，但激進擴張帶來的管理稀釋和風險失控最終讓其成為中國房地產規模崇拜的悲劇標本。

    但這位充滿戲劇性的創業者的職業生涯并未結束。2007年初，在人民大會堂招商銀行的年終答謝會上，身處艱難時光的孫宏斌遇到了聯想控股董事局主席柳傳志。這位把他送進監獄、又在其出獄后以50萬元助其創業的老一輩創業者無比認真地對孫講：“你做企業別的都挺好，就是有一點，太急躁了。如果把心態穩一穩，我相信你能再次起來。”

    柳傳志說對了。在從公眾視野中銷聲匿跡三年后，孫宏斌在2010年帶領著他的融創中國回到聚光燈下—10月7日，融創中國控股有限公司（1918.HK）在香港聯交所掛牌上市，這是融創中國第二次闖關香港，也是孫宏斌第三次沖擊IPO，終獲成功。

    與孫宏斌的融創一起浮出水面的，是一長串令人炫目的投資者名單：雷曼兄弟、鼎暉資本、新天域、中投、中銀、德意志銀行、貝恩。這個集合了中外最聲名顯赫投資者的陣營似乎如荊宏感慨的那樣，是看中了孫宏斌“屢敗屢戰的故事”。

    中國地產界最著名的顛覆者、激進與狂傲代言人又回來了。不過上市后的融創中國，僅是一家年銷售額約60億元的中型房企，而多年前他聲稱必將超越的萬科，今年即將撞向孫宏斌曾經提出的千億銷售目標了。但對于歷經磨難、蟄伏多年后的孫來說，他也不是為這些數字暴躁的熱血青年了。

    “我有時候覺得我自己挺幸運的，我犯錯誤的時候都在我年輕的時候，或者說我還有機會再去改。”47歲的孫宏斌在北京嘉里中心酒店接受《環球企業家》專訪時說，如果不是三年前的那一次跌倒，他不可能做出一個完全不同于順馳模式的融創來。

    再度提起給他帶來無限榮耀與非議的順馳，孫宏斌的語氣似乎在說一家與他完全不相干的公司。他不帶一絲感情地向本刊復盤順馳的教訓—規模擴張過快、現金流管理混亂、幾乎沒有風險控制意識—他說，“我們（指融創）完全吸取了順馳的教訓。”

    融創中國的確揚棄了順馳的弱點，不過它似乎走向了另一個極端。當萬科、保利等主流玩家都在跑馬圈地狂奔不止時，孫宏斌如今僅把精力放在天津、北京、重慶、無錫、蘇州5個城市經營業務，“我們要對風險有絕對的控制，要讓企業能夠經受任何波折。”經歷了全國化切膚之痛的孫宏斌說。

    孫宏斌相信自己找到了徹底避免順馳悲劇的路徑：特定城市發展的精細化管控，高端精品住宅的戰略布局。聽起來與過去的順馳迥異。但你或許不免會好奇：如今的融創中國是不是矯枉過正，那個習慣狂飆猛進的孫宏斌真的成為過去式了嗎？

    重裝上陣

    成名的確是越早越好，但來得太快有時候也可能是種詛咒。7年前，豪情萬丈的地產黑馬順馳橫空出世，成為當時最炙手可熱的企業，連龍湖集團董事局主席吳亞軍都親赴天津向孫宏斌請教跨區域經營的訣竅，但是在兩次上市遇挫，并經歷資金鏈斷裂后，孫宏斌不得不將公司廉價轉手。

    2004年初，即在順馳開始全國擴張的第二年，前聯想集團助理總裁、后加盟了順馳中國出任副總裁的荊宏意外邂逅了柳傳志。柳傳志特意要荊宏向孫傳話帶點他的建議：小孫太急了，做企業不能跑，而且在擴張時一定要注意資金鏈，有些話也不能說得太滿了。

    此時的孫宏斌已很難聽進去。他一度自負地以為自己超前地看透了房地產業的顯規則和潛規則。他采取分期支付土地款、縮短從拿地到開盤周期等方式，把有限的資金運用到了極至，就像是“拿兩個蓋子去蓋10個瓶子”。2004年，孫宏斌豪放地宣稱：順馳將在3年后達到1000億元的銷售規模，從而一騎絕塵坐穩中國地產業老大的位置。他說，包括萬科在內的中國地產企業，商業模式過于傳統，發展速度太慢，規模太小，不能適應高速成長的市場需求。

    高速前進的順馳沒有堅持太久，資金鏈斷裂，管理失控，香港上市杳無音信，私募在最后簽字前撤走，孫宏斌對順馳戰略的偏執終將他陷于絕境，2006年9月，香港路勁基建通過注資的形式獲得了順馳的絕大部分股份，為了保存順馳的品牌和團隊，孫宏斌將自己12年的心血幾乎是以白送的方式售出。

    賣掉順馳后，孫宏斌給他過去聯想集團的老上級陳恒六打了一個電話。當時還在加拿大度假的陳恒六開玩笑地安慰他：“這下你輕松了，以前多累啊！”

    在陳恒六看來，一般人經歷了這樣慘痛的失敗后都將心灰意冷，離開那個傷心的行業。陳恒六甚至在倒騰孫宏斌：“地產圈混成這樣了，要不就跟我去做媒體去吧。”然而令陳恒六沒有想到的是，孫宏斌一個月后就振作起來，甚至反倒說服了陳從媒體行業轉到融創中國，幫助孫去打理融創的管控體系，“經歷這么大的挫折，他還能振作起來并感染團隊跟著他干，太讓我覺得不可思議了，我們都相信他能干成。”陳恒六感嘆到。

    不過融創的故事并不是那么一帆風順，或者說其充滿了孫宏斌式的戲劇性。

    2003年，如日中天的孫宏斌在順馳之外設立融創中國：彼時，全國各地有不少企業找到孫宏斌希望合作開發地產項目，或出錢或出地，而唯一的要求就是公司要獨立核算，孫即干脆把所有的合資企業都放在一個平臺下，以共同的模式輸出管理，于是就有了融創中國的誕生—孫宏斌也應該沒有想到，多年前不經意間的一個安排，竟成為他日后東山再起的基石。

    然而，2006年的宏觀調控讓孫宏斌站在懸崖邊上。這堪稱他地產生涯中最為艱難的一段時光，不僅順馳中國資金缺口愈10億元，融創中國亦未有大的起色。而為了挽救順馳品牌和團隊，孫同意路勁基建以注資的方式完成大部分股份的收購，而出售完這個土地儲備近千萬平米的企業，孫宏斌只從路勁基建手里要了1億元的現金，這區區1億元還不足以將他的底牌—融創中國救活。

    那已經是2006年的11月了，還沒有供暖的天津涼颼颼的，孫宏斌還有大量土地沒有繳納出讓金，他甚至不得不辭退一部分項目員工。“我能理解什么叫一分錢難倒英雄漢了，差一點就摸不清了。”如今已是融創集團副總裁的陳恒六這樣向本刊回憶那段最艱難的歲月。

    此時的孫宏斌遇到了貴人—在地產領域一向大手筆的雷曼兄弟。在上市當天香港的答謝晚宴上，孫宏斌特意將原雷曼兄弟亞洲總經理黃正謙、高級副總裁陳軍余和雷曼兄弟亞洲董事陳斌請過來，在美國雷曼兄弟破產后，三人都離開了雷曼，與融創中國沒有交集，不過孫宏斌仍舊發自肺腑地感激原來的雷曼亞洲團隊：“他們在2007年3月給了我一筆2.6億港幣的融資堪稱雪中送炭，讓我熬了過來。”