民企的發(fā)展第一階段往往是由家族開始，再到有限責(zé)任公司、股份公司。產(chǎn)權(quán)雖然明晰，但往往是一股獨(dú)大，或者家族幾位成員做股東，即使上市，雖然股權(quán)比例有所稀釋，但也相對比較高，再加上其關(guān)聯(lián)股東的股份，比例依然集中在其家族之中。社會公眾的股份也只能是相形見絀。這就帶來了治理結(jié)構(gòu)不完善的問題，這種的問題，民企也是不言而喻的，但是他們很容易認(rèn)為，如果股權(quán)分散，必然導(dǎo)致內(nèi)耗，加大了企業(yè)管理成本和降低了運(yùn)營的效率，相反就可以比較集中，效率比較高，決策反應(yīng)也較快。

    其實(shí)治理結(jié)構(gòu)不完善，會使企業(yè)決策提高層出現(xiàn)較大的局限性。經(jīng)常短路。沒有一個比較科學(xué)的決策系統(tǒng)，只憑個人喜歡，那是不可能基業(yè)長青的，就沒有一個有效的、理性的能夠把企業(yè)更科學(xué)的帶向未來發(fā)展的強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)。相反，中外合資合作企業(yè)在治理結(jié)構(gòu)上是有一定研究和講究，按照股東會、董事會、監(jiān)事會組成，互相支持、互相制約，共同組成管理團(tuán)隊。

    民企的發(fā)展往往也注意吸收人才和外來資金，但沒有很好治理結(jié)構(gòu)，哪怕向銀行融資，銀行也認(rèn)為風(fēng)險較大，因?yàn)殂y行分析：這種企業(yè)發(fā)展生死存亡就壓在一兩個人身上，人亡即亡，人興即興，更何況天災(zāi)人禍等不可預(yù)測的風(fēng)險存在。因此沒有很好的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)想打造百年老店的說服力實(shí)在很有限，企業(yè)制度的科學(xué)性才是可靠的信用基石。

    綜上所述，民企要發(fā)展，特別是加入WTO后，就必須建立現(xiàn)代化企業(yè)制度，這是一個必定的選擇，也是一個挑戰(zhàn)。首先治理結(jié)構(gòu)的建立原則要解決兩個問題，其一，是公司各團(tuán)體利益之間的平衡，從員工的激勵到部門經(jīng)理、高層領(lǐng)導(dǎo)的制約。其二，是如何保證股東權(quán)益最大化，在所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離的背景下，由于股東把經(jīng)營權(quán)交給了經(jīng)營者，所以必須考慮如何保證股東回報。治理結(jié)構(gòu)就是從制度上保證所有者利益。治理結(jié)構(gòu)的建立我們也不能全盤西化，或一本經(jīng)書讀到老，而是根據(jù)各個發(fā)展時期的不同而作出考慮，但是基本的是：首先形成管理權(quán)限的相互制約與支持，通過股東會、董事會、監(jiān)事會三權(quán)分離。明確各自的權(quán)利、義務(wù)、責(zé)任，完善各利益之間的相互制約機(jī)制；其次是發(fā)揮“空降兵”的作用。同時也聘請專家加入董事局，企業(yè)的重大決策應(yīng)該在董事局手上，充分發(fā)揮及考慮到董事局成員的專業(yè)知識結(jié)構(gòu)及管理知識等互補(bǔ)性。這樣團(tuán)隊才有可能是科學(xué)的決策。否則家族企業(yè)是很難一帆風(fēng)順。

    靠低價勞力競爭

    企業(yè)的競爭無非依靠產(chǎn)品價格、產(chǎn)品功能、品牌。中國民企多數(shù)是依靠廉價勞力發(fā)展起來，很多民企贏利是由于支付低廉的價格給可利用的高素質(zhì)資源，人力資源如此，其他亦然。還有許多民企創(chuàng)業(yè)初期依靠創(chuàng)業(yè)者的自身吃苦耐勞、任勞任怨，這當(dāng)然是一件比較好的事情，但光靠這種方式能維持到何時呢？同時企業(yè)的增長及管理模式都是較粗放的，沒有真正花費(fèi)心思，投入成本去考慮企業(yè)的長久競爭力問題，往往如此，就這樣企業(yè)品牌創(chuàng)造從何談起？但隨著WTO時代到來，外國洋軍的進(jìn)入，以上所有條件都只能是名存實(shí)亡。同樣民企的優(yōu)勢日益削弱，倘若中國的民企想要有競爭力，就必須發(fā)展品牌戰(zhàn)略，與此相適應(yīng)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展周期也已經(jīng)到了中國品牌競爭的時代了。可以肯定，也有不少民企發(fā)展了許多優(yōu)秀的品牌，象“美的”等已經(jīng)是走向國際的著名品牌，但如何全面實(shí)現(xiàn)民企品牌競爭力建設(shè)，還有一段很長的路要走。

    資金運(yùn)作難度重重

    許多民企都是靠少量資本發(fā)展起來，但往往企業(yè)又高速增長。在其資金來源渠道狹窄的同時，想發(fā)展就對財務(wù)運(yùn)作提出很高的要求，財務(wù)鏈條偏緊是普通現(xiàn)象，民企往往就此出現(xiàn)了硬傷，但也無法從自身條件去解決這一問題。想向銀行借貸，由于民企發(fā)展初期沒有太多的物業(yè)可作抵押，更沒有誰愿意作擔(dān)保，而銀行方面，沒有以上條件，想貸款那是此路不通，難于上青天的事。更不用談什么中小企業(yè)板塊，風(fēng)險投資等，只是作花瓶可以，畢竟能得到這種條件是少之又少。企業(yè)的流動比率和速動比率都低于可比企業(yè)水平，往往就難予抗拒經(jīng)營風(fēng)險，短期償債能力偏低，可能也是有市場、有盈利，但無資金，只能是望市興嘆。雖然現(xiàn)在也出臺了一系列支持中小企業(yè)發(fā)展的政策，應(yīng)該說是利好，可真正能靠到邊的有幾家呢？所以民企要發(fā)展起來，除了充分考慮市場的同時，還要考慮到加上資金及管理才能構(gòu)成一個完整的企業(yè)，所謂三軍未動，糧草先行是也，這才是未雨綢繆，決勝千里的戰(zhàn)略。

    規(guī)模擴(kuò)張互不相關(guān)

    任何世界500強(qiáng)企業(yè)都離不開戰(zhàn)略考慮，何謂戰(zhàn)略？那就是高瞻遠(yuǎn)矚，通盤考慮運(yùn)作。許多民企一旦有了一定積累就在利益的驅(qū)動下，追逐利潤最大化，到處投資，當(dāng)然也無可厚非的事，也是規(guī)律的發(fā)展，可是往往缺乏戰(zhàn)略考慮，如何做好企業(yè)的潛能發(fā)展優(yōu)勢互補(bǔ)、相關(guān)性等問題，可能考慮欠佳，往往出現(xiàn)規(guī)模一擴(kuò)張就短命。中國有句老話：不熟不做，因?yàn)椴煌I(lǐng)域有不同的規(guī)則，要有不同的方式去進(jìn)入，但不少民企老板往往沒有戰(zhàn)略考慮的習(xí)慣，只是憑有限的、局部的、短期的、市場信息，哪里好就投資哪里。沒有系統(tǒng)的考慮，但國外許多企業(yè)，就拿日本松下企業(yè)來說吧，它的產(chǎn)品是考慮到幾年甚至十年以后的市場發(fā)展變化，這說明戰(zhàn)略考慮的關(guān)鍵，所以作為中國民企必須注重市場調(diào)查分析，有戰(zhàn)略的思想，也可以聘請專門的市場調(diào)查機(jī)構(gòu)為您投資之前作好充分的市場分析，做不到打沒有把握的戰(zhàn)，采取市場向前一體化向后一體化的方式進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張，可能會更合理安全一些。

    當(dāng)然，對民企投資在客觀上也存在不少不利的環(huán)境因素。首先有許多準(zhǔn)入的條件限制，這就導(dǎo)致許多民企狹縫中施拳術(shù)難免投資失誤，成功突圍實(shí)屬幸運(yùn)。而一段時期中溫州民企資本近3000億元人民幣無出路的現(xiàn)象，充分說明大市場環(huán)境的局限性，也因?yàn)檫@樣的條件限制，就顯得民企投資戰(zhàn)略分析之更為重要和必要。

    以上民企的特征是有發(fā)展的合理性、必要性的，但也不能忽視這些特征也在導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展停滯不前，甚至短命。因此，民企要發(fā)展，是要過好三道門檻：其一是市場，生存之門；其二是管理，長命之道；其三是文化，靈魂之脈。

    

    

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