一、 管理模式的轉變

    企業發展之初，只靠市場的一些機遇和創業人員的魄力等一些粗獷型的管理模型，這是必然，因為在經濟學講原始積累階段就是瘋狂斂財的階段。但是企業發展了，走向正規了，要上臺階了，必須轉變原來那種粗獷型管理模式，由原來的粗礦型管理向制度化管理邁進。原來那種管理模式的形成與老板的風格、作風、文化品味等等因素息息相關，與所有創業人的習慣模式息息相關，要想走出這個突破邁上一個新臺階，是一個過程，必然洗腦，必須充電，必須重新開始。當前一些現代化的企業應用的是“AM”的管理模式，即以市場為導向，以用戶需求為出發點，將擁護的需求貫徹到每個作業環節中去，形成一種拉動式生產管理模式。講求適時是供應，產品實現零缺陷零庫存的管理模式。當前美國有30%的企業在應用AM、日本有將近45%的企業也在應用AM。還有一些企業應用“5S”“7S”的管理模式，建立各種執行戰略組織機構，設計各種制度，使經理們高瞻遠矚，帶領公司駛向未來。在市場經濟高速發展的今天，陳舊的管理模式顯然已經不能調動起人們的積極性，不能夠適應市場的發展規律，改革這可能是個企業的大手術，不要因為怕“痛”就不改、不動。如三珠、紅塔、烏龍戲珠早茶等企業的敗落就是我們很好的先例。

    企業新管理模式要參照當地區域經濟的發展實際，如何科學地、有效地建立新的管理模式，要堅持價值最大化的原則，實現人本管理，這樣才能體現管理的有效性。

    二、 學習借鑒先進成功經驗

    只有學習才能進步。我們不能只閉門造車，要敢于走出去學習同行業或現代化成功企業的先進管理經驗，如華為、邯鋼、聯想、海爾等吸納新的管理方法，開闊管理的新思路這樣會少走彎路，加快企業前進的步伐。當然，我們不能照搬照抄，而是有選擇地借鑒，適用于我們的我們就用，因地制宜，為企業發展起到一定的促進作用，提高廣大管理者駕馭全局的能力。

    三、 提高人力資源管理能力

    “以人為本”是各企業的共識，未來的市場競爭不是科技的競爭而是人才的競爭，在人力資源的利用上要實現價值最大化。大膽啟用一些有能力有知識的年輕人作為企業的高層管理者，發揮他們的最大能量。堅持能者上，平者讓，庸者下的原則，對一些具有特殊貢獻的人可以實施特崗特薪，不要被所謂的管理崗位或行政管理職務制約，允許無職務的專業人才超過部門管理負責人的待遇，充分調動潛能，實現“效益突出、人才樂業、崗位適合”的三者有機統一。中國人的習慣是發現人才就要做官從事管理，實際上這是管理的弊端，不要讓技術人才“失業”。另外，要堅持盡量培養自己企業內部人才為主的方針，（因為有時候我們相信“外來和尚會念經”，但是在實際當中大多企業的“空降兵”都會水土不服），對特殊的崗位、關鍵的崗位可以選送委培學習，為企業堅強的后盾打下良好的基礎，這樣才能實現雙贏、實現價值最大化。

    四、 因地制宜調整發展戰略

    戰略是道家的“道”是儒家的“仁”，即膚淺又深奧，看似高高在上，實際卻每天都在執行；企業只有用戰略來引領企業的一切資源，才可能實現資源到資本的轉化，才可能使企業從優秀走向卓越！但戰略的執行和落實，僅靠企業管理職能的發揮，往往起不到理想的效果。追究其原因，是由于企業戰略和各項管理職能相距甚遠，使得管理職能工作只能被動地服務于企業業務發展需要，從而不能發揮其主動的功能來實現企業戰略的發展。例如：某公司規模發展，急需大量人才，人力資源部就突擊招聘，表面上及時迅速地滿足了企業需要，實際上由于缺乏對企業戰略充分理解，結果可能導致數量上完成任務，而質量效果很差。再如：某公司營銷體系的創新，開展大客戶營銷業務，部門設置人員到位后，工作效果卻不理想，安排工作感覺總是不到位。諸如這些現象，都是企業發展戰略和管理系統未有效的結合在一起，即目標導向不清晰，個人職業規劃同企業發展脫節的結果。只有將企業發展戰略和管理系統及運行程序有機的結合在一起，建立同戰略相匹配的管理系統，才可能從根本上消除不良現象在企業的發生，實現戰略管理在企業的執行問題。在眾多企業咨詢的經歷中，我所感受到中國企業的一種現象——企業失敗的原因幾乎是相同的，但企業的成功卻各有各自的方式和思路；但各種成功的共性就是注重于未來和長遠，注重于引導企業的資源向共同的目標推進。在這些企業中有自覺按這種方式做的、有被動的按這種方式做的、有偶爾應用得到好處又自覺堅持按這種方式做的、有遇到困境不得不按這種方式突破做的等等。要按照這種方式——建立企業管理系統首先要從領導者的靈魂開始,構建企業組織資本（即對組織資源進行開發性投資所形成的可以帶來物質資本、人力資本和組織資本增殖的資本形式，它代表了物質資本與人力資本以及人力資本之間的結合方式。通俗講，組織資本是一種包含個人卓越能力的，能夠為組織帶來不斷增值的組織方式的一種表現形式）的核心；對組織資本重新真正認識和把握，并對組織資本價值和實踐間的矛盾不斷的揭示和利用，這個過程本身就是領導自我管理突變；是領導者同組織資本價值的重新組合中凝練的靈魂的自我創新；是在企業發展中不斷的培育與提升企業的組織資本，從而提升企業核心競爭力的脫變。企業領導只有對必要制度重建和對企業內部的變革，從戰略的角度整合資源、構建組織、治理環境，才能使企業從戰略管理的高度解決管理系統中的職能發揮問題，才會停止用戰術方法解決戰略問題的怪圈。

    戰略，就是我們將來要做什么，做到什么樣子的前景藍圖描繪。上至國家下到企業必須確定一個戰略目標，有了目標才能明確方向。“小康”這個稱謂就是國家現階段的目標。聯想集團總裁柳傳志在上任之初也便定下“定目標、建班子、帶隊伍”的目標，現在的聯想集團正沿著軌道前進，所以說只有確定了目標才能制定長遠的戰略規劃，才能描繪出未來的前景和努力的方向。在央視“對話”欄目坐客的經濟學家曾經談過，有很多企業家資產超過一個億以后，自己就開始迷茫了。實際上也是這個概念，企業做大了在一段時期內企業家就覺得發展處于一種迷茫狀態，該向哪個方向發展，是堅持主產業還是向其它領域擴張？如果我們的目標是世界企業500強，那么就要看我們的排序距離第一位還有多遠，而不是只看到現在的成績，以及是否加入了500強的行列。在戰略的制定上是否有所失實等，是調整目標還是繼續努力？對于戰略的制定和管理是目前企業要發展和如何發展的第一要務，我們必須堅持科學的發展觀，有效的利用現在的資本優勢，進行科學的分析和研究，制定適合我們長遠發展和未來的遠景戰略。