當一個民營企業發展到年產值5000萬元左右時，它所面臨的最大難題就是管理；而它的管理能否做到規范化、科學化，是它能否順利邁過5000萬之坎的關鍵所在。 

　　案例A公司是一家民營建筑裝飾公司，由于總經理良好的社會人際關系以及強烈的事業心把A公司從一個5-6人的作坊發展到年產值5500萬的企業，在同行的眼里，A公司和其總經理都是人們羨慕的對象。A公司的發展一直是靠總經理的魅力、努力加費力支撐在運行，到2002年下半年，公司仍然沒有一套完整的管理制度，也沒有一套明晰的職責分工和業務工作流程。平時做事情全靠從前摸索出來的習慣做法，要不然就去直接找總經理，所以總經理成了公司最忙的人，A公司一直也就沒有培養出一批優秀的管理人員和技術人員。A公司在最初幾年，沒感覺到這種既沒有制度、也沒有職責分工的運作方法有什么不妥，出問題總經理一出面也就解決了。不過2001年下半年許多弊病浮出水面：產品生產不出來、項目施工質量問題一大堆、項目工程拖欠工期、財務上很多帳目也不清楚。公司意識到急需一批管理人才和技術人才，所以從各地招聘人才，有做過副總經理的，有大企業部門經理，也有剛畢業的大學生。這些人到位后，公司就人才濟濟了。 

　　好像企業應該從此一帆風順了，但沒有料到的是不僅老問題沒有解決，新問題又出現了，從不同地方來的人才們你爭我奪，工作中互相推卸責任，一到開會的時候就成了互相挑毛病、找缺點的時候，每個部門不是檢討和總結自己部門的工作，而是不停地指責別的部門。會議是爭吵而不是解決問題的會議?？偨浝硎枪咀畲蟮木然痍爢T，項目工地出了問題要去，生產車間出了問題要去，項目款要不回來還要去。2002年對于A公司來講是一個該喜喜不起來，該愁愁不下去的一年。 

　　總經理多年的客戶出于信任把很多工程項目交給總經理?？偨浝砟玫蕉▎我凰?，2002年的工程合同總額達到了7600萬元，比2001年將近翻了一番。 

　　為了滿足項目工程大幅度增加的需要，公司開始大批招聘生產工人和管理人員。隨著工程的開工和生產的進行，公司又把一些自己做不過來的工程外包了出去。公司的人越招越多，但工作仍然開展不順利，生產不僅完成不了，而且質量問題、返工問題相當嚴重。 

　　就這樣磕磕絆絆一年過來，總經理開始清算一年的收入，總共是7600萬的工程，自己生產了5800萬，外包了1800萬，最后一算帳：賠了，只賺了一年的吃喝和幾臺空調。結果實在是出乎意料。 

　　結局對總經理打擊很大，反思之后總結：多年的不正規運作，使得公司沒有明確的工作分工和工作方法，工作效率一直提不上去，隨著人員的增加，整個局面就變的更加混亂；在財務管理和成本控制上公司也沒有很好的方法，丟失、損壞、浪費現象嚴重；公司的工作標準一直沒有清清楚楚寫出來，該怎么做、該做到什么樣誰都沒數，總經理整天忙的團團轉，由于沒有標準，部門負責人也沒有辦法管理生產工人，不負責任、工作推諉、工作效果無法考核的情況處處存在。市場的機遇之神來到了A公司的身邊，但卻由于沒有良好的管理方法和運作體系而在2002年的大盈利年中與利潤失之交臂。 

　　啟示 

　　A公司的教訓可以給眾多民營企業以深刻的啟示。成功企業的發展過程就是一部辯證法的演繹史。在這個過程當中，企業要依據外部環境的變化和自身發展的需要不斷地否定過去，通過加強內部管理構建自我的未來。而系統規范化的管理是眾多民營企業晉級發展的根基與保障。1、規范化的決策管理體制可以保證企業各項業務決策的正確性，使企業有明晰的發展方向。通過對企業發展戰略與策略、決策支持系統、決策權限、企業風險的規范化管理，能夠使企業及時把握社會機遇，有效規避行業風險。2、規范化的業務管理體制可以將企業各項工作予以程序化、職責分工明細化、工作標準制度化，避免企業各項工作中出現的無規可依、無章可循、互踢皮球的混亂局面。提高工作效率和工作效果，降低企業內部的溝通成本和員工行為耗損。3、規范化的績效管理和激勵體制管理可以保證員工充足的工作動力和企業的團隊精神?？冃Э己?、薪酬制度、員工培訓、項目團隊建設等是中小企業規范化激勵管理體系的重要內容。而量化的、關鍵績效指標的考核、以業績為導向的薪酬體系、以核心價值觀為主體的企業團隊文化建設是構建公平激勵機制和高凝聚力團隊的最佳手段。 

　　由于每個企業的業務特點、發展歷史以及領導風格不盡相同，所以面臨的實際問題也各有特色。在進行企業管理規范化建設時，要深入企業實際，根據企業的自有特點設計簡潔高效的管理系統。如根據業務特點可以設計成本導向型或市場導向型管理系統；根據企業發展歷史特點可以設計穩健型或開拓型的管理系統；根據領導風格特點可以設計集權型或分權型的管理系統。有了規范化的管理體系，民營企業便可在機遇和風險面前“任憑風浪狂飆乍起，我自穩坐船頭不驚”。 
 

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