近幾年來，人行弋陽支行積極探索新的管理模式，竭力提高基層央行工作效率。該支行盡管不是全國、分行級有名的先進單位，但其專業創新特色使這個地處經濟欠發達地區的縣支行，不經意間成了眾多單位學習取經的去處。個中奧秘，對弋陽支行每個員工來說心知肚明。因為他們都切身感受到了具有特色的內部管理所帶來的積極變化。

    構建“鏈式”管理模式

    水相蕩而起漣漪。該行領導班子深知，一個單位如果缺乏激勵機制，員工的創造激情就會漸次減弱，事業精神也會逐漸喪失，工作要創特色、上臺階便無從談起。為此，支行黨組經過集思廣益，周密籌劃，總結出一種全新管理模式－－通過模表的層次分解，細化量化，建立起一種獨特的鏈式結構。即以責、權、利相統一的責任目標為鏈環，設立行員十項目標，股室工作目標，將全行各部分、各崗位及每一個員工鏈接成一個環環相扣，相互聯動，相互制衡，高效動行的管理系統。

    在這個“鏈式”結構中，一個職工就是一環，一個股室就是由若干個環構成的環形的鏈，鏈與鏈相套便構成一個完整的鏈式系統。在這個系統中，過去那種似有若無的松散聯系變成了一種責、權、利相互傳動、相互聯動的緊密聯系。每個人不僅要對自己負責，還必須對其所處的集體負責。環損鏈損，環動鏈動。在這個系統中，不論是獎是罰，對準的不只是當事者個人，還有所處的小集體和主管領導。利益緊密相連，責任緊密相連，效能緊密相連，從而構筑成堅強而牢固的利益共同體、責任共同體和效率共同體。

    當大家都從環環相扣、相互聯動的運行機制中越來越強烈地感覺到，每個人的行為都與集體，與自己息息相關時，集體主義、團隊精神不再是空洞的口號。于是，在這種“鏈式結構”管理機制的推動下，全行上到行長、下至每一名員工的精神狀態、工作作風、工作效率發生了質的飛躍。

    運用“活力”曲線

    近年來，人行弋陽支行為有效激活生產力第一要素－－人的潛能。運用了“活力”曲線方法進行人力資本評估并籍以為人才加壓。其內涵是：對本單位人員分類排序，確定總人員中的20％為最好，中間的占70％，較差的占10％，據此畫出活力曲線，設計了“中國人民銀行弋陽支行人員測評表”，素質測評的項目分為專業測評和綜合素質測評項目。其中：專業素質測評項目包含有：學歷、專業技術職務、專業工作年限、專業特長、專業工作成效；綜合素質測評項目包含有：行政職務、工作創新能力、身體健康狀況、政治思想表現。按得分高低確定等級。它把優秀、一般、較差人才的門檻規定得涇渭分明，是每一次增加工資、分發獎金、提升職銜的依據。這樣，一方面該支行優秀行列的人才成為整個集體中的標桿，激勵較差行列的員工奮起直追，從而有效地提升了整個支行的素質層次。另一方面打破論資排輩的傳統習慣，改按業績對人才分類，使“業績論英雄”成為一種時尚，打破了人才使用上的“面子情結”。

    金融改革不斷深入，競爭日益加劇，要想在競爭中立于不敗之地，設計一種“單位加壓表”、“企業加壓圖”十分必要。正是憑著不斷創新的人才管理戰略，該支行先后被武漢分行和中支授予“先進單位”和“黨風廉政建設先進單位”榮譽稱號，并涌現了一批先進人物，3人被武漢分行、12人被中支授予“先進個人”的稱號。