“杭州都下雪了，北京還沒有下?！?2010年12月28日9時整，由人民網主辦的“2010中國產業經濟論壇”即將開幕，早晨8點，在人民日報社會議中心外的休息區，宗慶后脫下風衣搭在椅背上，心情愉快地坐下來，端起冒著熱氣的龍井茶，向記者感慨著中國南北方天氣的差異。

    首創“洋代工”

    2010年5月，國內奶粉業被“震了一下”——靠賣飲料起家的娃哈哈，高調進軍奶粉市場。和所有廠家不同的是，娃哈哈推出的“愛迪生”奶粉，其生產、包裝均在荷蘭當地進行，也就是說，娃哈哈奶粉，是由歐洲公司為其貼牌生產的。

    “過去，企業要想走出去，主要靠給別人的產品進行貼牌加工。而現在，我們是要歐洲的企業為我們貼牌生產。這說明我們的產品質量和品牌地位都在上升。這種變化，是顛覆性的。”提起“洋代工”，宗慶后一臉得意的笑，他向記者表示，過去，很多國內企業通過收購國外破產的大企業實現“走出去”的目的，這樣做實際上“是給別人送錢”。

    他認為，一方面中國的企業還沒有足夠強大，可能國外企業在骨子里還不肯買中國企業的賬，同時他們工會勢力也很強。另一方面，很多歐美工人在高福利制度的影響下并不樂于認真工作?！八匀ナ召復鈬髽I，風險是相當大的。而利用他們的技術和工藝，為我們的企業服務，是一種很好的嘗試?！?/p>

    “走國際化的發展之路，這是娃哈哈集團的目標。而‘愛迪生’奶粉的成功上市，也正是娃哈哈集團邁出國門、走向世界的重大契機?！睂τ谌绾芜x擇“走出去”的方式，宗慶后表示，走出去是否成功的關鍵是能否換來有價值的技術。他表示，走出去的方式可以多種多樣，例如投資一些持有技術的小企業，然后把技術拿回來，而投資一些科研機構也是很好的選擇。

    “2010年5月底我們正式宣布進軍嬰幼兒奶粉業，我們把荷蘭皇家牧場的優質奶源裝入‘娃哈哈’的罐子里，讓他們給娃哈哈貼牌生產?！弊趹c后進入奶粉行業的雄心不止于此，據稱娃哈哈未來還將引入更多的功能型奶粉，例如孕婦奶粉。

    “我認為娃哈哈奶粉的推出不僅是一個商業行為，也是一個在公平基礎上，將國與國之間資源進行高效整合利用的典型例子，是可以借鑒的。”宗慶后向記者表示說。

    對于被多美滋、惠氏、雅培等國外品牌牢牢占據85%以上份額的高檔奶粉市場，宗慶后表示:“我最不怕的就是洋品牌！洋品牌份額看起來大，其實都不大，都沒有占領品牌優勢，所以我們還有機會。我們強調高端并不是價格高端，而是產品品質的高端?！?/p>

    “國內的孩子現在都在喝洋奶粉，這個現象肯定是不正常的。但是國內現在合格的奶源很少。我們在新疆有自己的基地，未來也會朝著用自己的資源去做品牌奶粉，也是朝著帶動自己的乳業發展這個方向努力。但是目前奶源仍然不夠，需要時間培育。中國的企業需要快速發展起來才能提高在國際市場上的競爭力?！?/p>

    “眼下的目標是今明兩年實現10萬噸產量，100億元以上的銷售，三年內成為配方奶粉第一品牌。”宗慶后說。

    今年奶牛養殖規模擴10倍以上

    “三聚氰胺事件”后，國產奶粉銷售遭遇冰谷，而國外品牌的售價卻一路上漲，敏銳的宗慶后決定進軍奶粉行業。他帶領團隊去歐洲考察，最終選擇有300年歷史的一家荷蘭奶企，并與其確定了OEM模式的合作協議。

    “在荷蘭直接將鮮奶噴裝成奶粉，貼上娃哈哈的商標，在世界市場銷售，這樣，既保證了產品的新鮮又降低了成本。但除了這種生產方式之外，我們已經在新疆建立了自己的奶牛基地，盡管目前規模不大，但這是一個方向?！弊趹c后告訴記者，“我們的步子會越跑越快?！?/p>

    據宗慶后介紹，娃哈哈設在新疆生產建設兵團的奶源基地已初具規模，“目前，新疆基地已經啟動，首批5000頭奶牛已經住進新家，并開始產奶。2011年，我們的養殖規模會擴大10倍以上?！?/p>

    宗慶后表示，之所以選擇在新疆建立奶源基地，主要有三方面考慮，一是在國內建立自己的奶源基地，是未來發展必走的一步；二是在中國，無論地理位置還是環境，新疆都是優質奶源的首選之地；三是生產方式的不同，“中國大部分地區都是奶戶基本采取分散飼養方式，即一家一戶各養各的，這種方式，要想保證奶品的質量和產量，都不是件容易的事，而我們在新疆的生產方式，完全引進歐洲先進的技術和科學的管理辦法，形象地說，我們的奶牛是‘集團化’飼養的，我們擁有世界一流的技術和最優質的奶源，同時由于成本降低，我們的市場零售價格將越來越有競爭力。”

    關于娃哈哈進軍奶粉市場，曾有業內人士認為，這將使奶產品行業由過去的“兩大豪門”紛爭，演繹成為“三足鼎立”亂戰。對此，宗慶后不置可否。他認為，市場就是市場，競爭是一個行業發展的必要因素，是好事?！爱斎?，我說的是在‘按規矩出牌’的前提下的正當競爭。”

    娃哈哈的“super mall”野心

    有人認為進軍奶粉業，是娃哈哈謀求變身之舉。而其實，多年前，娃哈哈就已經嘗試新的角色，其多元化發展策略已經啟動。1998年，娃哈哈進軍碳酸飲料產業；2002年，娃哈哈集團創辦了杭州娃哈哈童裝有限公司，進入服裝領域；2010年“兩會”期間，娃哈哈集團董事長宗慶后還向媒體透露，娃哈哈集團有意到菲律賓買礦。

    目前，在宗慶后開始“養牛”的同時，另一步看得見、摸得著的棋子，已經落下：進軍“城市綜合體”——集餐飲酒店業、住宅與商場零售業等行業于一體的商業項目，即一般所說的“super mall”。老到的宗慶后，采取“農村包圍城市”的方式，先是在三線城市入手，打造自己的商業王國。這其中，河南省商丘市已經成為宗慶后布局城市綜合體的起點，他計劃3~5年內，在全國建100家城市綜合體。

    和以往娃哈哈嘗試的其他“產品多元化”一樣，宗慶后進入城市綜合體的決定也引來一片質疑。但宗慶后認為，是否實行多元化主要取決于三個方面，一是自身有沒有需要，二是有沒有實力，三是有沒有機會。在他看來，建造城市綜合體這樣的商業中心其實并不是很復雜，比建工廠容易，關鍵是要把投資成本控制好。他同時也認為，合作很重要，他不排除也積極尋找可以合作的伙伴，這大概也是“達娃之戰”之后，宗慶后的一個新轉變。

    宗慶后認為，零售終端中心的構建，可以讓娃哈哈將來在流通領域獲得更大的話語權和市場掌控力。唯一的問題是：3~5年內即便建成100家包含超市在內的城市綜合體，這種規模的終端控制力在整個大市場中，實質性的話語權影響力能有多大，尚待時間驗證。

    “關于‘多元化’目前有兩種觀點，一種是多元化必須搞，一種是多元化非死不可，我認為兩種觀點都不大正確。一個企業在有需要、有能力、有機會的前提下，嘗試多元化也是可行的。娃哈哈的多元化關鍵是事先要做好準備，看準方向。我們沒有負債經營，銀行還有大量的存款，因此在做好飲料主業的同時，也在逐步探索進行多元化發展?！弊趹c后說。