這位中國新能源偶像擬定了一個重新領先行業的宏大計劃，前提是必須忍受當下利潤下滑、投資失利和內部振蕩的重重挑戰

    文 《環球企業家》記者 謝丹

    “當演員不容易的。”2月22日的上海國際太陽能光伏展會上，尚德電力（(Suntech Power)）董事長施正榮站在尚德展臺前對人們說。他個子不高，穿著一件藍色的細格子襯衫，前額因頭發日漸稀少顯得越發光亮。他正準備接受一家美國紀錄片頻道的采訪，在攝影師的指揮下擺著各種姿勢。

    美國記者開始提問，問題宏大而官方。“你如何看待新能源在全球的影響？”“……通過我們生產的可再生能源，我們將生活在藍天白云之下。”施正榮的回答同樣宏大。即便這樣，這依舊吸引了大批圍觀者：他們快步穿梭于各展臺間，努力地搜尋著這個新興行業剩下的任何商業機會—盡管這個行業最好的商業機會早已被攝像機前的這個人拿走了。

    在展會上，施正榮就像在巡視自家的店面一樣跟所有人打招呼。只要稍有停頓他就會被圍起來：有人拿出手機和照相機不斷拍照；一名從東莞趕來的年輕女孩，撥開人群向他索要簽名和合影；更有年輕人在人群中低聲耳語，“嘿，你崇拜他嗎？”

    施正榮無疑已成為這個新興行業的“偶像級”人物。光環很大程度上來自于尚德創造的資本神話。2005年12月，尚德在紐交所上市，施正榮以149億元的身家成為當年的“中國首富”。青云創投創始人葉東談起他得知尚德上市那刻時感慨：“我突然覺得天亮了”— 這成為中國清潔技術行業的標志性事件，在尚德的引領下，中國在美國上市的新能源公司達到了15家。

    不久前，尚德進階為全球最大晶硅電池組件制造商（年產1.8GW）—在創立尚德10年后，施正榮終于在這一領域到達了全球第一的位置，這是對他最大的肯定。但盛名之下，問題隱憂也日漸暴露。

    最新的例證來自3月9日尚德發布的2010年四季度財報。數字看上去很不賴。其總營收達9.451億美元，凈利潤達3.834億美元，是去年同期和一季度利潤的近10倍。但需要說明的是，這大多數拜其光伏電站投資基金GSF所賜。扣除投資收益，其主業（電池和組件）凈利潤僅6000多萬美元，而綜合其全年則虧損6000萬美元。

    事實上，自2008年金融危機以來，尚德的光環正在逐漸散去。與競爭者相比，其毛利率僅是行業最高（33%）的一半，排名行業倒數。這導致尚德股價長期維持在9美元附近（發行價為20美元），甚至一度還跌破資產凈值。尚德的一位歐洲客戶曾毫不客氣地質問：“你們毛利率最低，銷售價格卻最高，到底在搞什么？”

    大量后起之秀也開始逐漸威脅尚德的地位。去年，晶澳太陽能（JASO.NSDQ）號稱在太陽能電池產量上超越尚德；在業內，論市值其不如天合光能(TSL.NYSE)；論管理，英利(YGE .NYSE)是業內公認翹楚；論擴張快，它不如賽維LDK(LDK.NYSE)……與此同時，尚德在內部管理、人才流失等多方面的弊端也日漸暴露。這一系列事實，讓昔日的仰慕者開始私下議論—尚德已經配不上它的光環，施正榮是否到了該走下神壇的時候了？

    事實上，2006年以來，中國太陽能光伏產業正逐漸從資本熱捧的新星過渡成為一個成熟產業，彼時的造神運動也終歸與理性—從這個層面講，施正榮走下神壇亦是產業發展的必然。這對尚德來說，未必是壞事。

    不過這些質疑注定讓施正榮的本命年更加艱難。他屬兔，他說屬兔的人都很敏感、敏銳和溫和。不難推斷，憑借其“對任何事敏感”，他早已對上述問題了然于胸，但他卻更愿意拿華為做類比：“很多企業每到十年，就要發動很大的變革，包括尚德在內。”施正榮對《環球企業家》說：“我很清醒地知道，這些都是成長之痛。”

    章魚戰略

    如果給施正榮找一個性格迥異的人當做鏡子，英利董事長苗連生恐怕是最佳人選。這位軍人式領導者以精明務實著稱。他極少參加外界的社會活動，把全部精力聚焦于最現實的技術路線（多晶硅）的成本降低，宣稱“10年內都不會做薄膜太陽能”。有人把英利比喻成一把殺傷力極強的利劍，注意力高度集中于一點，出手又準又狠。

    施正榮則不同。國際化視野和流利的英語使他能跟各種人自由交流，他也非常樂于出席各種社會活動。這種開放思想下，過去十年尚德呈現出了一種“章魚式”的擴張路徑：以電池組件為中心，不斷往上游延伸（參股硅料硅片公司），往下游試探（拓展系統業務和電站投資），往橫向擴張（嘗試薄膜電池和光伏設備制造）。此外，尚德還是各種新設備和新技術的最先使用者，去美國投資建廠的第一個吃螃蟹者，亞太、中東、非洲等新興市場的第一個深耕者和清潔化生產的最先倡導者。

    與施正榮有20多年交情，現為尚德高級副總裁的蔡世俊認為，在不怕觸摸新事物上，施正榮繼承了他老師馬丁格林（Martin Green）的衣缽，這位“世界太陽能之父”以引入競爭機制，讓多人同時進行一個研究項目著稱。蔡世俊指出，這種攤子鋪很開的戰略風險在于，如果實力不夠或判斷力不好，失誤就在所難免。“就像你賭一樣，不可能次次贏”。

    2010年8月尚德停止其薄膜電池生產線便是最好的例證。作為與晶硅太陽能電池并行的另一種技術路線，薄膜電池在2006年多晶硅價格瘋漲時被認為是中國企業的救命稻草（事實上也僅是稻草而已）。尚德自然是第一批吃螃蟹者，但如今得停產意味著當年這一宣布投資3億美元，計劃在2010年形成400MW產能的宏偉計劃，最終以虧損5000萬美元、只產出幾十兆瓦告終。

    類似的章魚斷腕事件還有兩件：3年前，施正榮為保證上游原料供給，以參股的方式與輝煌硅材料和環太科技合資組建了一家新公司輝煌硅能源，但在2010年6月，這個施精心打造的產業聯盟宣告解散；2年前，施正榮曾高調向外界推出一種“革命性”的高轉化率技術“冥王星”，也在最近半年不斷傳出“遭遇挫折”傳聞，直接原因是遲遲不能實現產業化。

    盡管上述事件造成的實質影響尚不足以動搖尚德的根基，但在恰逢尚德的主業電池組件利潤下滑的2011年，業內懷疑尚德是否還名副其實的聲音越來越大。

    尚德賺錢能力的下降，是外界質疑尚德的核心。其高成本主要源于上游硅料和硅片環節的缺失。在業內，以英利為代表的中國企業無不踐行垂直一體化的產業鏈布局，但施正榮對此舉一直保持距離，他采取了更為穩妥的方式—通過少量參股的方式介入上游環節。他稱其為“虛擬垂直一體化”。但這并沒有自己直接投資可靠，加之2010年又是典型的硅片廠強勢的年份，尚德利潤率的持續下滑不可避免。

    施正榮吸取了教訓，今年1月15日，尚德在鎮江投資的全資控股硅片廠榮德奠基，但施給這個工廠的任務是只需滿足尚德50%的硅片供給。在飽受上游成本壓力之后，施的這一保守策略顯示出其對垂直一體化真實的態度—不是不為，而是不想為。

    蔡世俊解釋了施的邏輯：行業興起時，都會在上游產生壟斷利潤，但長期看還是得市場者得天下。光伏制造業為降低成本，不斷擴大生產規模和投資上游產業鏈，這導致整個行業被推上了一條資金投入的跑步機。但傳統市場一旦萎靡，或者技術路線發生更迭，這些投資將成為沉重負擔。“如果哪天出來一個新技術，你那些多晶硅廠（投資動輒幾十億元）怎么辦？總不能炸了吧？” 施正榮說。

    這解釋了施為何堅定往下游走，深入國際市場布局得同時進入光伏電站領域。與此同時，他還對任何新技術保持了最好得包容性。“你很難判斷哪一個方向是對的，但你必須考慮它的可能性。”施正榮希望尚德能夠做到一旦某個方向是正確的，就可迅速在這個方面快速成長。

    為此，施正榮必須要忍受階段性的低利潤痛苦和嘗鮮失誤帶來的損失—對于大多數上市公司來說，這是難以承受的，但對于施來說卻不在話下。“我們不追求最高利潤率，而要可持續的利潤率。”他似乎對眼下這些對“技術性”的質疑并不在意。