狂熱的力量像我們在這本書的第一篇里間接提到的那樣，最近這些年我們在工廠中看到了一大批運動。從二十世紀七十年代的 MRP 革命，到八十年代的 JIT 和 TQM 革命，到九十年代的 TBC和 BPR 運動，制造業經理在不斷的壓力之下改變他們做事情的方式。結果是，公司改變了不同崗位的職責，確立了新的崗位，設立過渡團隊來執行所需的變化。

 

　　在這種情況之下，對變化負責的人的角色尤為重要。事實上，我們為了提出下面這條人的定律而走了老遠。定律(擁護 Advocacy)：對于幾乎任何項目，總存在一個擁護者(champion)能夠讓它運行起來——至少是運行一段時間。顯然，不考慮擁護者的存在，許多變革項目失敗了。這可能也可能不意味著項目本身是不好的。但是不考慮項目本身，這同樣可能也可能不意味著擁護者沒有足夠的天賦把項目帶向成功。

 

　　以上的定律指出，擁護者可能是變革的有力的執行者，但是我們對他們的依賴也存在優勢和劣勢。6擁護者的優勢在于他們可以對一個體系的成功產生極大的影響力。以豐田的大野耐一和新鄉重夫為例。這些卓越的人發展、推銷、并且貫徹了豐田 JIT 系統的許多特色，并使它們成為一家極為成功的公司的核心精神。需要注意的是，無論如何，大野耐一和新鄉重夫決不僅僅是銷售員。他們是思想者也是創造者。

 

　　一個有戰斗力的擁護者應該有能力發展和改變系統以適應目標應用的需要。在才華橫溢之外，大野耐一和新鄉重夫作為擁護者還擁有其他的優勢：他們在豐田生產現場全職工作了許多年。要真的有戰斗力，擁護者必須與他們要改變的系統密切地合為一體。我們身邊一個咨詢顧問的經歷把擁有一個擁護者的重要性解釋得很清楚。在一群為了為什么要讓他們的工廠適應一種特殊的生產控制系統而顧慮重重的經理面前，我們的朋友剛剛完成了一個激動人心的展示。

 

　　當他坐下來的時候，他有信心讓別人贊同他的觀點，而圍在桌邊的一張張滿意的臉也證實了這一點。總經理顯然被他的表現所打動了，卻故意背過身子朝著我們的朋友，要他的經理們用他們自己的話解釋為什么他應該采納這個新系統。然而經理們根本做不到，甚至不能接近我們朋友的令人激動、說得天花亂墜的信心十足的邏輯，于是工廠經理意識到他缺乏一個內部的擁護者。他放棄了那個項目，而且讓我們的朋友回家。擁護者的劣勢在于，在當今的商業環境中，幾乎每一個經理都在(或者努力去)為一個新的位置做準備。

 

　　經理們轉變時的絕對速度意味著一個項目的提出者很可能在項目變得徹底制度化之前離開。我們見過許多系統，當它們的提出者還在負責時運行得很好，而一旦她離開就迅速崩潰。一個喜歡打趣的人說一個新星(a rising star)的定義就是“在他們造成的災難之前一步的人”。這個描述里可能有一些事實，它所指出的現象也可能一種自然傾向的結果，一旦最初的擁護者離開，系統就會退化。

 

　　這些關于擁護者作為變革的執行者的角色的說法暗示著我們應該看看一個新系統在離開創始人時存活的能力并以此作為衡量其質量的重要尺度。這樣的事情正在學術環境中緩慢地發生，一旦被第二套指導方案所替代，開始時充滿希望的教學實驗就在重復中變成了對它們的原始形式的機械的模仿。

 

　　現在，那些建議開一門新課程或課程創新的教授被詢問的一個常規問題是，當它被其他人使用時會發生什么?結果是一些有很高的獨創性的計劃可能被擱置或改變;但那些確實通過了的革新更有可能擁有持續的影響。類似地，考慮到最初的擁護者未來會離開可能使得制造企業放棄一些計劃或把另一些放低到可以理智地管理的程度。

 

　　記住“JIT 革命”在日本不是革命，這可能是明智的。應該說，它是在幾十年的時間中一系列漸進改善的結果。每次成功的改善，在勞動力為適應變革花費時間之后，都逐漸被整合到系統中。順理成章地，日本人經歷了比他們在美國的復制品遇到的情況輕微得多的 JIT徹底重建項目。由于這種穩定性，日本人的成功對擁護者的依賴(盡管大野耐一和新鄉重夫的事實是他們確實有級別更高的擁護者)比許多嘗試應用 JIT 的美國公司少很多。教訓是：如果擁護者對促進變革的實施很有影響力，我們就應該努力爭取一個他們能夠提供幫助，但并非首要的環境

 

　　文章來源： 《工廠物理學》 作者是(美)霍普 斯皮爾曼

 

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