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　　曾偉：中山大學中外管理研究中心教授、著名中小企業(yè)管理專家、國內首部私企老板管理專著《老板的革命》一書作者 

　　王剛：廣州歐博管理研究所所長、廣東外語外貿大學客座教授、資深企業(yè)管理專家 

　　金紅明：中國經濟運作研究中心研究員、廣州歐博管理研究所副所長、資深企業(yè)咨詢及培訓專家 


1.企業(yè)快速運轉不一定高效 


　　記者：本期的話題是“民企摧殘性使用企業(yè)資源問題”。王所長，民營企業(yè)過度使用企業(yè)資源的問題我過去也聽說過，但我們今天討論的話題中卻出現了“摧殘”二字，問題真的嚴重到了這一地步？ 

　　王剛：可能比想象中的還要嚴重，現實中一些中小企業(yè)把目前的錢看得比今后自己的命、企業(yè)的命還要重要，在拼命地、掠奪性地使用資源。 

　　記者：這么嚴重，真是沒想到。它主要表現在哪些方面？ 

　　王剛：我們在與民企大量的接觸中發(fā)現，民企摧殘性使用企業(yè)的資源主要表現在勞動力資源上，對勞動力資源的摧殘使用現象在中小企業(yè)相當普遍，包括不計成本、不計代價地長期高強度使用勞動力，這里不僅僅指一線工人，也包括管理人員。白天忙得一塌糊涂不用說，晚上從員工到管理人員又忙于開會、加班、出貨。我們看到有的企業(yè)加班加點，連續(xù)一周、兩周到深夜12點。這種過度使用企業(yè)資源現象的危害非常大。它表現在以下幾方面，首先是給老板、員工造成一種錯覺，以為企業(yè)就是這么做的。但這種管理的低水平卻沒有看到。長期這么下去，企業(yè)的管理上不去，只能永遠處于低層次、低水平；其次是對勞動力的摧殘使用破壞了企業(yè)本身正常運行的肌體，全廠上下最后都處于應付狀態(tài)，人坐在崗位上，卻沒有多少精力來生產，來管理；第三是直接造成勞動力流失；第四它會使整個企業(yè)的氛圍發(fā)生變化。 

　　記者：為什么？ 

　　王剛：因為留在企業(yè)的人為了適應老板的這種摧殘使用方式，不得不采取其它手段來保護自己。這種保護方式、手段很多，如出工不出力；老板在與不在完全是兩回事。老板不在就很可能溜號，做老鼠游戲，形成一種勞動者與老板間的博弈，形成一種矛盾并激化。員工用兩手來對付老板，最終受損害的是企業(yè)、是投資人。 

　　曾偉：這種摧殘使用資源模式本身就是錯誤的，沒有經過檢驗。很多老板認為工作越忙越好，進度越快越好，以為忙就是效率高的表現。其實忙而無序，有些時候拼命做出來的東西又不急于賣出去或者根本就賣不出去，結果變成了庫存，占用了成本。 

　　進度快但是很多必須經歷的程序與環(huán)節(jié)沒走的話就特別容易犯錯誤、出問題。對生產企業(yè)來說，任何一個錯誤都是成本。所以大量的錯誤就意味著這種快速模式實際上是快速消耗成本。 


2.企業(yè)做大反而失去目標 


　　記者：出現這一現象的原因是什么？ 

　　王剛：原因就是中小企業(yè)老板不懂管理，管理水平低，以為只要企業(yè)整日開工，員工整日干活，企業(yè)的管理就好。其次是老板的短視行為帶來的。一些老板為了能夠在短期內賺錢，為了把某一批活趕出來，從上到下、從廠內到廠外，一哄而上，集中所有力量搞定這一個業(yè)務，代價、成本就不管了。 

　　金紅明：這首先要從大的環(huán)境來分析，產生原因中有些是歷史因素造成的。如老板今天賺了，明天不知能不能賺？再如查稅方面的問題，資源用殘，一次性能避稅就避稅。企業(yè)老板對自己經營能力與企業(yè)能生存多少天都不清楚，就不惜一切代價使用資源。他認為企業(yè)資源是他的，不是企業(yè)的，包括采購、生產、發(fā)貨，就不惜一切代價使用企業(yè)資源。 

　　曾偉：我覺得主要因素有三個。首先是老板創(chuàng)業(yè)的指導思想，這是一個非常關鍵的問題。對我們很多老板來說，創(chuàng)業(yè)的目的是賺錢，掙足了錢以后，再問他的目的，還是掙錢。若按此走下去，他就會覺得失去目標。此次我在北京就碰到一個老板，掙了十幾個億，他說自己已失去了目標。這也就是說到一定程度，老板一定要想想為什么要創(chuàng)業(yè)？ 


3.創(chuàng)造生產財富的機器 


　　曾偉：賺錢準確地說是窮人的理想，是沒錢人的理想。對比一個富人，一個成功老板來說不應如此，這樣說境界太低，境界低你就不可能整合更大的資源，準確地講，應該是以創(chuàng)造一個賺錢的機器為目標。記者：賺錢的機器？ 

　　曾偉：對。若以此為目標，你怎么會摧殘式的使用這臺機器？你希望機器怎樣更好的運作？關注重點是機器本身。要想放棄這種短期行為，就要改造其創(chuàng)業(yè)思想，從賺錢變?yōu)橘嶅X機器。 

　　記者：這一轉變有什么好處？ 

　　曾偉：好處是從短視變成了前瞻性。客觀上整個創(chuàng)業(yè)動機的性質已發(fā)生了轉變，從純粹為個人謀利變成了為社會做建設和貢獻。有了這一動機上性質的改變，社會資源就會大量涌入，并獲得社會更廣泛支持，所以我們首先覺得創(chuàng)業(yè)動機轉變。這樣一來你就不在滿足個人私利，而在干一番事業(yè)，如松下，訂的規(guī)劃已100多年了，遠遠超出個人生命，說明其概念不同，為社會創(chuàng)造一個能創(chuàng)造財富的機器，比個人獲得財富要重要得多。 

　　記者：其次呢？ 

　　曾偉：其次我認為是員工的問題。很多管理人員因為不懂管理，確切地講，不知道高效使用企業(yè)資源的方法而又要討好老板，就會出現只顧結果，不顧投入，不計成本，這個問題實際上是員工的這種盲目迎合老板的心態(tài)所致。 

　　記者：最后一點是什么？ 

　　曾偉：我認為是目前的一種管理模式、指導思想所致。在中小企業(yè)管理中有很多錯誤的認識，甚至這種錯誤成為很多中小私企管理人員的一種常識。 


4.避免集體智商低下 


　　記者：說了這么多，有沒有好的辦法幫民企解決這一難題？ 

　　王剛：我覺得民企在經營理念上、方法上，把企業(yè)資源完全看作自己的資源時，社會資源就進不來；此外，內部的資源也并沒有科學、高效組合，因此要想徹底改觀，老板必須搭建一個資源整合后的平臺。 

　　金紅明：我覺得首先要解決企業(yè)內部的規(guī)范化管理，不是老板一句話說了算，而是按制度來算，減少不必要的資源使用；其次是人力資源上的培訓。過去只重使用、不重培訓。 

　　曾偉：我們認為解決方案有這么幾個，首先毫無疑問，老板的創(chuàng)業(yè)思路、管理思想，員工的心態(tài)都必須做大的調整，這也意味著一種企業(yè)文化的再造。 

　　記者：其次呢？ 

　　曾偉：其次是建立一套責任追究體系，出了問題就要有人負責，來控制成本；第三是強化控制，很多中小企業(yè)在強調資源計劃性方面做得不夠。 

　　第四是固化，對中小私企來說，企業(yè)很多的行為、有效的方式要適當固定下來，形成一些企業(yè)比較規(guī)范的模式；第五是要有比較強的定力，包括老板要能夠面對各種誘惑保持定力。 

　　曾偉：此外，企業(yè)內部要強化一種定理，就是要能適當控制自己的生產運作節(jié)奏，該快就快，該慢就慢，該忙就忙，該閑就閑。這個閑可緩解設備的勞、員工的勞，調整員工的心態(tài)。現在很多私企員工達到超負荷運作，但效率很低，繁忙景象并沒有創(chuàng)造同樣的業(yè)績，甚至出現了管理人員集體失聰現象。 

　　記者：怎么會這樣？ 

　　曾偉：因為這是被老板罵的、訂單逼的，造成員工群體憤怒，整個企業(yè)成了沾不得半點火星的火藥桶。在這種狀況下，集體智商最低，此時說哪個企業(yè)犯低級錯誤并不奇怪。 
 
 
 
 

 

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